5大原則贏得決策賭局
面對那道最後決定的關卡，你是獨自苦思做不了決定，還是仰望旁人提點，閉上眼睛將賭注梭哈？贏的關鍵，就在於決策的心理素質。
文／吳凱琳
1996年8月，英國布魯斯貝利（Bloomsbury）兒童出版公司的編輯貝瑞‧康寧漢（Barry Cunningham）收到厚厚一疊書稿，第一眼看到又臭又長的書名，他直搖頭。隨意翻了幾頁內容，沒想到卻是愈看愈起勁，當下便決定簽下這位作者，她便 是日後熱銷全球的《哈利波特》作者羅琳（J. K. Rowling）。
《哈利波特》的暢銷不僅讓原本為單親媽媽的羅琳登上英國首富，同時也讓慧眼獨具、一手挖掘她的康寧漢，成了全美國最炙手可熱的童書編輯。
在沒有出版社願意出版的情況下，為何康寧漢反其道而行？他如何做出這個決定？「我只是單純地從小孩的眼光出發，」康寧漢說道。充斥著質疑、不公平、恐懼以 及憤怒，但同時又滿懷希望與夢想，如此矛盾而複雜的情緒與情節，完全不同於傳統童話故事般過度簡化、美好的劇情，卻抓住了所有兒童的心。
康寧漢對於兒童心理的精確掌握，是促使他決定簽下《哈利波特》的主因之一。但是，好的決策，還不僅於如此。
決策就像是一場賭局，沒人知道未來確切的結果，但你仍必須下賭注。不論你是基層或高階主管，每天都必須做出大大小小的決策，即使是第一線的員工，也必須具備獨立的決策能力。
你是高明的賭徒嗎？該如何做出好的決策？
1.承認自己的無知
除非看清自己的缺點，否則你的自大只會成為好決策的最大殺手。
「做出好決策第一步，就是大聲說出：『我不知道』，」《從A到A+》（From Good to Great）的作者吉米．柯林斯（Jim Collins）接受《財星》雜誌（FORTUNE）專訪時表示。
美國南加州大學企業管理系教授華倫‧班尼斯（Warren Bennis）以及密西根大學教授諾爾‧提區（Noel M. Tichy）在11月新出版的《決斷》（Judgement）書中，分析多位《財星》500大企業執行長的決策過程後，也有類似的發現：這些成功的企業執行長都非常有「自知之明」（self-knowledge），其中最令人印象深刻的便是美國奇異（GE）前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）。
威爾許在任時，每兩星期便從公司搭乘直升機，親自到領導力訓練中心克魯頓維爾（Crotonville）為精挑細選的潛力明星員工上課。
每堂課開始，威爾許會花15分鐘時間分享，談談奇異最新的重大決策、未來規劃或挑戰等等；然後詢問台下的人，若換做他們，會如何解決當前的難題。目的不僅是為了訓練員工的決策能力，更重要的是威爾許自己也在學習，或許這些明日之星可以提供他所沒想到或更好的看法。
2.找到和你唱反調的人
擁有自知之明，讓你更看清自己的不足，但是你還需要身旁有人敢大聲對你說不，才能真正辯出好的決策。
「我最大的敵人就是自己的性格，」柯林斯回頭思索過去帶領研究團隊所犯的錯誤時說道，「我認為我的年紀比他們大、做過的研究比他們多、知道的事情也比他們多，所以我的意見才是權威。」最後的結果是，所有人只想著等他開口，沒人願意去想什麼是最好的答案。
因此，他在進行《從A到A+》這本書的相關研究時，便開始推動所謂的「反對遊戲」，要求所有人必須相互反對彼此的意見，也包括柯林斯自己。
此外，為了強化成員彼此之間的想法刺激，他挑選研究團隊的方式也相當另類，喜歡雇用背景完全與商業無關、有獨立思考能力的人。其中他最喜愛的一位研究員是 普林斯頓大學畢業，主修中古文學，之後甚至加入美國海軍陸戰隊。「我之所以錄用他，因為我很確定，他根本不會在乎我的想法是什麼，」柯林斯笑說。
3.堅持「好的」而非可行的決策
但接下來的問題是，什麼是好的決策？我們該選擇最好的決策，還是退而求其次選擇可行的決策？三部曲（Trilogy）企業軟體公司執行長喬．萊曼德特（Joe Liemandt）便曾陷入相同的兩難困境。
2000年之前，電子商務熱潮達到高峰，供不應求的結果便是向客戶過度承諾，提供的軟體服務往往不符合客戶需求，這是當時許多高科技服務公司普遍的現象，三部曲公司也不例外。
萊曼德特很清楚這並非長久之計，因此開始要求改變營運模式，轉為以客戶服務為導向的企業。但顧問業務部門的主管卻潑了他一盆冷水：「喬，這是不可能的事情。這太難了，而且過去10年來沒有人這麼做，為什麼你認為未來必須這麼做？」
這位主管的反對卻意外點醒了萊曼德特，「我們往往因為覺得不可行，委屈地選擇糟糕的決定，卻沒想到堅持最好的決策，然後試圖解決執行過程可能面臨的阻礙。」如今，他們已從當初的學生創業公司，轉型為年營業額超過2億美元的大型軟體供應商。
4.愈緊急愈要拖延決定
然而，好的決策絕對需要時間的醞釀，特別是在危急情況最容易變得短視。
關於此點，美國前聯準會主席葛林斯潘（Alan Greenspan）感觸頗深。2001年發生911攻擊事件，他必須力抗輿論急切要求有所作為的龐大壓力。「在我們還沒看清楚911事件塵埃落定後所產 生的影響之前，我認為最好的策略就是觀察和等待，」葛林斯潘在其自傳《我們的新世界》（The Age of Turbulence）書中寫道。
當時每位國會議員都覺得必須推動法案，總統也感受到必須採取行動的壓力，航空公司和觀光業遭受嚴重打擊，報紙充滿了各種裁員消息，然而葛林斯潘仍不為所 動。在911事件之後的一週，他在一場公聽會上又再度說明自己的立場，「沒有人有能力完全計算出911悲劇所帶來的影響。但幾週之後，驚嚇消退，我們應該 更有能力來衡量這些事件對短期經濟前景所產生的動態影響。」
直到10月3日，最早清楚顯示經濟問題的指標——申請失業補助人數繼續惡化，此時葛林斯潘才下定決心，採取有限的經濟刺激方案。只不過受困於政治角力，直到2002年3月才真正出現刺激方案。
5.決策過程要由內而外
最後你或許想問，再好的決策究竟能發揮多大影響力？能產生多大的改變？即使面對環境的惡劣，它真能扭轉頹勢？
不妨看看美國航空業的例子，自從1972年開始，歷經石油危機、利率飆升、中東戰爭、911事件，航空業受傷慘重。
但根據美國《金錢》雜誌（Money）報導，從1972～2002年，投資人報酬率表現最亮眼的公司卻是美國西南航空（Southwestern Airlines），擊敗了英特爾（Intel）、威名百貨（Wal-Mart）以及奇異。
根據柯林斯多年的研究顯示，決策結果的成功與否，外在環境的好壞並不具有決定性影響，如果太過在意環境而使得決策而變得保守或積極，其實是本末倒置的做法。
「決策的過程應是由內而外，而非由外而內，」柯林斯強調。先確立自己的利基點，擬訂策略方向，再順應環境變化而調整策略。正如同西南航空一直以低價航空作為市場定位，911事件的發生只是更加確立他們的決策方向經得起考驗。
面對未來的決策賭局，你有幾分把握？日常工作與生活中遭遇到的各種決策情境，都將是你最好的練習機會。
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