2008年3月13日星期四

5大原則贏得決策賭局 - CHEERS快樂工作報

5大原則贏得決策賭局

面對那道最後決定的關卡,你是獨自苦思做不了決定,還是仰望旁人提點,閉上眼睛將賭注梭哈?

贏的關鍵,就在於決策的心理素質。


文/吳凱琳

1996年8月,英國布魯斯貝利(Bloomsbury)兒童出版公司的編輯貝瑞‧康寧漢(Barry Cunningham)收到厚厚一疊書稿,第一眼看到又臭又長的書名,他直搖頭。隨意翻了幾頁內容,沒想到卻是愈看愈起勁,當下便決定簽下這位作者,她便 是日後熱銷全球的《哈利波特》作者羅琳(J. K. Rowling)。

《哈利波特》的暢銷不僅讓原本為單親媽媽的羅琳登上英國首富,同時也讓慧眼獨具、一手挖掘她的康寧漢,成了全美國最炙手可熱的童書編輯。

在沒有出版社願意出版的情況下,為何康寧漢反其道而行?他如何做出這個決定?「我只是單純地從小孩的眼光出發,」康寧漢說道。充斥著質疑、不公平、恐懼以 及憤怒,但同時又滿懷希望與夢想,如此矛盾而複雜的情緒與情節,完全不同於傳統童話故事般過度簡化、美好的劇情,卻抓住了所有兒童的心。

康寧漢對於兒童心理的精確掌握,是促使他決定簽下《哈利波特》的主因之一。但是,好的決策,還不僅於如此。

決策就像是一場賭局,沒人知道未來確切的結果,但你仍必須下賭注。不論你是基層或高階主管,每天都必須做出大大小小的決策,即使是第一線的員工,也必須具備獨立的決策能力。

你是高明的賭徒嗎?該如何做出好的決策?

1.承認自己的無知

除非看清自己的缺點,否則你的自大只會成為好決策的最大殺手。

「做出好決策第一步,就是大聲說出:『我不知道』,」《從A到A+》(From Good to Great)的作者吉米.柯林斯(Jim Collins)接受《財星》雜誌(FORTUNE)專訪時表示。

美國南加州大學企業管理系教授華倫‧班尼斯(Warren Bennis)以及密西根大學教授諾爾‧提區(Noel M. Tichy)在11月新出版的《決斷》(Judgement)書中,分析多位《財星》500大企業執行長的決策過程後,也有類似的發現:這些成功的企業執行長都非常有「自知之明」(self-knowledge),其中最令人印象深刻的便是美國奇異(GE)前執行長傑克‧威爾許(Jack Welch)。

威爾許在任時,每兩星期便從公司搭乘直升機,親自到領導力訓練中心克魯頓維爾(Crotonville)為精挑細選的潛力明星員工上課。

每堂課開始,威爾許會花15分鐘時間分享,談談奇異最新的重大決策、未來規劃或挑戰等等;然後詢問台下的人,若換做他們,會如何解決當前的難題。目的不僅是為了訓練員工的決策能力,更重要的是威爾許自己也在學習,或許這些明日之星可以提供他所沒想到或更好的看法。

2.找到和你唱反調的人

擁有自知之明,讓你更看清自己的不足,但是你還需要身旁有人敢大聲對你說不,才能真正辯出好的決策。

「我最大的敵人就是自己的性格,」柯林斯回頭思索過去帶領研究團隊所犯的錯誤時說道,「我認為我的年紀比他們大、做過的研究比他們多、知道的事情也比他們多,所以我的意見才是權威。」最後的結果是,所有人只想著等他開口,沒人願意去想什麼是最好的答案。

因此,他在進行《從A到A+》這本書的相關研究時,便開始推動所謂的「反對遊戲」,要求所有人必須相互反對彼此的意見,也包括柯林斯自己。

此外,為了強化成員彼此之間的想法刺激,他挑選研究團隊的方式也相當另類,喜歡雇用背景完全與商業無關、有獨立思考能力的人。其中他最喜愛的一位研究員是 普林斯頓大學畢業,主修中古文學,之後甚至加入美國海軍陸戰隊。「我之所以錄用他,因為我很確定,他根本不會在乎我的想法是什麼,」柯林斯笑說。

3.堅持「好的」而非可行的決策

但接下來的問題是,什麼是好的決策?我們該選擇最好的決策,還是退而求其次選擇可行的決策?三部曲(Trilogy)企業軟體公司執行長喬.萊曼德特(Joe Liemandt)便曾陷入相同的兩難困境。

2000年之前,電子商務熱潮達到高峰,供不應求的結果便是向客戶過度承諾,提供的軟體服務往往不符合客戶需求,這是當時許多高科技服務公司普遍的現象,三部曲公司也不例外。

萊曼德特很清楚這並非長久之計,因此開始要求改變營運模式,轉為以客戶服務為導向的企業。但顧問業務部門的主管卻潑了他一盆冷水:「喬,這是不可能的事情。這太難了,而且過去10年來沒有人這麼做,為什麼你認為未來必須這麼做?」

這位主管的反對卻意外點醒了萊曼德特,「我們往往因為覺得不可行,委屈地選擇糟糕的決定,卻沒想到堅持最好的決策,然後試圖解決執行過程可能面臨的阻礙。」如今,他們已從當初的學生創業公司,轉型為年營業額超過2億美元的大型軟體供應商。

4.愈緊急愈要拖延決定

然而,好的決策絕對需要時間的醞釀,特別是在危急情況最容易變得短視。

關於此點,美國前聯準會主席葛林斯潘(Alan Greenspan)感觸頗深。2001年發生911攻擊事件,他必須力抗輿論急切要求有所作為的龐大壓力。「在我們還沒看清楚911事件塵埃落定後所產 生的影響之前,我認為最好的策略就是觀察和等待,」葛林斯潘在其自傳《我們的新世界》(The Age of Turbulence)書中寫道。

當時每位國會議員都覺得必須推動法案,總統也感受到必須採取行動的壓力,航空公司和觀光業遭受嚴重打擊,報紙充滿了各種裁員消息,然而葛林斯潘仍不為所 動。在911事件之後的一週,他在一場公聽會上又再度說明自己的立場,「沒有人有能力完全計算出911悲劇所帶來的影響。但幾週之後,驚嚇消退,我們應該 更有能力來衡量這些事件對短期經濟前景所產生的動態影響。」

直到10月3日,最早清楚顯示經濟問題的指標——申請失業補助人數繼續惡化,此時葛林斯潘才下定決心,採取有限的經濟刺激方案。只不過受困於政治角力,直到2002年3月才真正出現刺激方案。

5.決策過程要由內而外

最後你或許想問,再好的決策究竟能發揮多大影響力?能產生多大的改變?即使面對環境的惡劣,它真能扭轉頹勢?

不妨看看美國航空業的例子,自從1972年開始,歷經石油危機、利率飆升、中東戰爭、911事件,航空業受傷慘重。

但根據美國《金錢》雜誌(Money)報導,從1972~2002年,投資人報酬率表現最亮眼的公司卻是美國西南航空(Southwestern Airlines),擊敗了英特爾(Intel)、威名百貨(Wal-Mart)以及奇異。

根據柯林斯多年的研究顯示,決策結果的成功與否,外在環境的好壞並不具有決定性影響,如果太過在意環境而使得決策而變得保守或積極,其實是本末倒置的做法。

「決策的過程應是由內而外,而非由外而內,」柯林斯強調。先確立自己的利基點,擬訂策略方向,再順應環境變化而調整策略。正如同西南航空一直以低價航空作為市場定位,911事件的發生只是更加確立他們的決策方向經得起考驗。

面對未來的決策賭局,你有幾分把握?日常工作與生活中遭遇到的各種決策情境,都將是你最好的練習機會。

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